ГлавнаяСтатьиРазное → Законы продуктивности. Восемь экспериментов по производительности которые не нуждаются в повторении.

Законы продуктивности. Восемь экспериментов по производительности которые не нуждаются в повторении.

14 июня 2015 года
Ключевые слова: НОТ

Автор: Daniel Cook
Сайт автора: lostgarden.com

От автора.

Эта картотека охватывает 8 общих тем и дает советы как Вы должны к ним подойти. Я собирал данные в течении года и подумал, что было бы неплохо собрать их в одном месте в виде простой и понятной презентации.
Не стесняйтесь использовать части этой презентации, если возникает необходимость.

Почему Вы хотите максимизировать Вашу производительность?

  • Четкий график выпуска
  • Установленные ресурсы
  • Неудача => понижение в должности, потеря работы или статус парии
  • Максимизация производительности это еще один способ настроить команду выжать воду из камня. Камень состоит из жестких ресурсных и временных ограничений с которыми сталкивается коллектив. Естественно, цена потери чуда производительности сформулирована в терминах которые большинство людей желают избежать.

    Что есть производительность?

    + Работа выполнена
    - Работа потребовала исправления дефектов
    - Работа потребовала исправления плохих дизайнерских решений

    Производительность может быть и отрицательной, когда работники в конечном итоге приносят больше вреда чем пользы.

    Обычно люди измеряют «то, что было выполнено» но, зачастую, это плохая мера производительности. Что можно подтвердить кодом, либо дизайнерскими решениями, которые должны быть впоследствии исправлены или заменены дорогой ценой. Если у Вас единственной мерой является проделанная работа, то Вы можете генерировать огромные показатели «производительности», но никогда не отправите работающий продукт. Реальной мерой является объем работающего кода в руках заказчика.

    Зачем изобретать колесо?

  • Предприятия проводили эксперименты с производительностью еще в 1900-х годах
  • Генри Форд 12 лет проводил эксперименты с производительностью
  • Они были повторены в прошлом веке в сотне областей индустрии
  • И даже в игровой индустрии
  • Большинство менеджеров пашут, используя малое число принципов управления, проще говоря тянут жилы или опираются на то, что работает.
    К счастью, имеется большой пласт хорошо изученных материалов по тому, что же работает. Не все соглашаются с ними.
    Тем не менее, есть обычно нарушаемое правило, что надо прекратить переработку ради отдыха. И имеются некоторые практические приемы, например, команды небольших размеров, которые дают большое ускорение при сравнительно малых усилиях.

    Эксперимент 1

    Что происходит если люди работают дольше.

  • Больше часов в неделю
  • На протяжении долгого времени
  • Давайте начнем с самой общей стратегии ускорения, сверхурочных.

    Результат 1

    Работа более 40 часов в неделю ведет к понижению производительности.

  • <40 часов и люди работали не достаточно
  • >60 часов в неделю дают малое увеличение производительности
  • Увеличение длится 3-4 недели и затем становится отрицательным
  • Форд мусолил эту проблему 12 лет и провел десятки экспериментов. В результате он и его коллеги промышленники пролоббировали конгресс принять закон о 40-часовой рабочей неделе. Это произошло не потому, что Форд был хороший, а скорее потому, что он хотел сделать больше денег. Нам нравиться думать о 40-часовой рабочей неделе как о либеральной политике, когда по сути это было проявление жесткого капитализма.





    Я люблю этот график. Он показывает полный идиотизм прессинга и перегрузки в течении длительного времени.







    Вы будете иметь представленную здесь кривую. Чапман как меру производительности использовал деньги. Хаймун в качестве меры брал идеальные часы. Оба графика показывают, что производительность после некоторого начального увеличения идет вниз.

    Выводы.

  • Работайте 40 часов в неделю уделяя время отдыху и семье
  • Никогда не работайте два месяца при 60 часовом прессинге
  • Он уменьшает достижения, несмотря на начальное ускорение
  • Эксперимент 2

    Что происходит если мы много работаем рывками.

  • Можно ли получить преимущество при эпизодической сверхурочной работе?
  • Что случится если мы перерабатываем одну неделю и трудимся 40 часов в другую?
  • Есть ли другие приемы работы, которые могут быть более эффективными?
  • Результат 2. Всегда есть цена напряжения.

  • Любые результаты сверх 40 часов приводят к периоду отдыха. Не имеет значения как Вы их смешиваете.
  • 35-40 часовую рабочую неделю можно разделить разными способами, например 10 часовые смены и три дня отдыха.
  • Эти сжатые рабочие недели могут уменьшить число прогулов и поднять производительность на 10-70%/





  • Когда Вы давите, Вы платите.

    Выводы.

  • Короткие рывки (менее 3-х недель) могут временно увеличить производительность.
  • Команда может использовать тактику сверхурочных перед дедлайном.
  • Сразу после этого планируйте эквивалентное снижение производительности.
  • Рассматривайте 4-х дневную рабочую неделю как вариант гибкого графика.
  • Литература:

    1) http://www.shrm.org/hreducation/Creating_Flex_Work_PPT_Final.ppt

    Исследователи показали отсутствие отрицательного эффекта на производительность работников при использовании гибкого графика работы. Имеются достоверные свидетельства, что гибкий график фактически дает увеличение продуктивности.
    Обобщенный анализ 31 рабочей группы с гибким графиком показывает увеличение производительности служащих и снижение числа прогулов.

    Research has shown no negative effect on worker productivity when employees participate in flexible work options. In fact, there is growing evidence that flexible work has a positive effect on productivity.
    A meta-analysis of 31 flexible work studies found that flexible schedules increased employee productivity and lowered absenteeism (Baltes, et.al., 1999).

    2) По результатам национального исследования изменений трудовых ресурсов и исследования семьи и института труда 39% сотрудников с беспрепятсвенным доступом к свободному графику работы сообщили о высоком уровне лояльности и готовности работать тяжелее, чем требуется, чтобы помочь своим работодателям преуспеть.
    In the National Study of the Changing Workforce, a study by the Families and Work Institute, 39 percent of employees with high availability of flexible work arrangements reported “high levels of loyalty and the willingness to work harder than required to help their employers succeed.” (Bond, Thompson, Galinsky, & Prottas, 2002, p. 34).

    3) Согласно национальному проекту статистики жизни приблизительно треть менеджеров сообщили, что их рабочие группы были более продуктивны из-за того, что включали сотрудников, использующих гибкие методы работы.
    According to the National Work Life Measurement Project, approximately one-third of managers said their work group was more productive because it included employees who used flexible work arrangements. (Fried, Litchfield, & Pruchno, 2003, p. 36).

    Эксперимент 3

    Повторим опыты со служащими а не рабочими.

  • Разработка игр требует творческого решения проблем а не физического труда.
  • Применимы ли здесь те же правила?
  • Результат 3. Работоспособность служащих уменьшается после 35 часов а не 40.

  • Исследования показали, что творчество и решение проблем приводят к усталости быстрее чем физический труд.
  • Шлифовка проблем при длительной работе в среднем ухудшает решения.
  • Недостаток сна особенно вреден


  • Существует ряд доказательств, что работники умственного труда должны работать 35 часов в неделю. После этого они становятся уставшими и принимают глупые решения. Эти аргументы заставляют бизнесменов изучить эксперименты Форда, сделанные более 90 лет назад, и вызывают дискомфорт.

    Одна из моих любимых историй - рассказ о бизнес-леди которая поняла, что для некоторых работ она может нанять двух рабочих на неполный день за меньший оклад вместо двух на полную ставку и получить тот же объем сделанной работы. За меньшую цену, конечно.

    Выводы.

  • Переработка убивает творчество.
  • Если Вы застряли на проблеме идите домой или берите перерыв.
  • Спите 8 часов. Сон особенно улучшает Вашу способность к решению проблем.
  • Эксперимент 4

    Как насчет индивидуальных исключений?

  • Многие рабочие говорят, что они являются исключением из правил и могут работать дольше без болезненных эффектов.
  • Перерабатывающие рабочие говорят, что они делают больше.
  • Верно ли это?
  • Это наиболее распространенные возражения, которые я слышу когда представляю вышеперечисленные данные. Люди любят думать что они исключение и супермены. Особенно молодые одинокие мужчины, пытающиеся что-то доказать.

    Результат 4. Перерабатывающие команды думают, что они делают больше, но фактически выполняют меньше.

    По результатам объективных измерений:

  • Команда А перерабатывает, а команда B нет
  • Команда А чувствует, будто она сделала много больше, чем команда В
  • Однако команда В производит лучший продукт
  • Здесь предполагается, что силы команд примерно равны. Этот сценарий множество раз повторялся в промышленности. Одним из наиболее интересных побочных эффектов является реакция обоих команд на управление. Команды А имеют обычно «больше окурков на местах», они часто обладают большими ресурсами хорошего качества и обычно состоят из лучших рабочих. К сожалению, из-за бремени сверхурочных пророчества не само исполняются. Нередко менеджеры кладут все свои яйца в одну корзину, которая в конце концов разваливается.
    Решение — лучше измерять, чтобы менеджеры могли получить более объективное понимание того, как вести проекты.

    При 60 часовом прессинге люди смутно ощущают, что делают плохо, но никогда не думают, что должны прекратить прессинг.
    Им кажется, что работа 40 часов в неделю уменьшит их продуктивность, но фактически отдых приводит к большей производительности.

    Подобное поведение занятно наблюдать. Зомби спотыкаются о свои письменные столы. Отношения накаляются. Баги льются рекой. Вернуть хотя бы один зря потраченный доллар является предательством.

    Почему люди игнорируют систематические затраты и физиологические отклонения?

    Неспособность измерять:
  • Цену дефектов
  • Цену плохих конструкторских решений
  • Упущенные возможности

  • Эти когнитивные искажения усугубляются недостатком сна. Особенно если Вам 23 и Вы имеете очень мало опыта.

    Выводы.

  • Чувство увеличения продуктивности при долгой работе ложное.
  • Снижайте Вашу пиковую производительность для достижения даже лучших результатов.
  • Используйте метрику клиентов для определения фактической продуктивности.

  • Если у Вас есть программист, который может добавить 10 функций в неделю работая сверхурочно, представьте как долго продлятся Ваши проекты, если в реальности правильно работает только одна функция из пяти, а остальные нуждаются в удалении или переделке.

    Эксперимент 5

    Каков наилучший размер команд разработчиков?

  • Как продуктивность зависит от размеров команды?
  • При каком размере команды производится лучший продукт?
  • Результат 5. Продуктивность максимальна в малых группах от 4 до 8 человек.

  • Малые группы показывают продуктивность на 30-50% больше, чем группы свыше 10 человек.
  • Цена коммуникаций драматически возрастает для групп более 10 человек.
  • Очень малые группы не имеют достаточных знаний для решения большого массива проблем.

  • Эти цифры не жесткие. Некоторые студии утверждают, что команды из 3-х человек хорошие. Другие, что и 9 человек не так плохо. Но в общем, эффективно работают от 4 до 8 человек.

    Выводы

  • Разбрасывайте ваши проекты в малые кросс функциональные команды.
  • Используйте «сцепку из сцепок» для сведения малых команд в большие проекты.

  • Создавайте условия для:

  • Роста новых команд
  • Расщепления больших команд
  • Перехода к новым проектам
  • Эксперимент 6

    Каково наиболее продуктивное окружение для физической работы?

  • Какая планировка более эффективна — перегородки, отдельные кабинеты или общая комната?
  • Каждый имеет свое мнение, но что лучше для команды?
  • Результат 6. Рассаживайте людей вместе в небольшой командной комнате.

    Исследования показывают 100% рост производительности.
    Быть по соседству означает более быструю коммуникацию и лучшее решение проблем.
    Меньшее число внешних прерываний команды (а не отдельных людей) означает лучшую производительность.

    Размещение людей вместе является, вероятно, одним из самых больших толчков производительности на вложенный доллар, который Вы можете осуществить.

    Выводы

  • Усадите команду в ее собственную комнату. Со стенами.
  • Давайте по крайне мере 4,5 квадратных метра на человека. Меньшая площадь снижает производительность.
  • Выделите краешек комнаты для частных разговоров, телефонных звонков и встреч с внешними группами.
  • Минимизируйте не командные отвлечения.

  • Ограничения здесь важны. Если Вы запихаете по 10 человек в кабинет и назовете его «опен спейс» то Вы не сможете извлечь существенной пользы. Это лишь место с благозвучным названием.

    Эксперимент 7

    Как должны быть организованы работники различных специальностей?

  • Нужно ли собирать команды из специалистов одной профессии, например все программисты или все художники?
  • Или команды должны быть смешанными?
  • Результат 7. Кросс-функциональные команды выигрывают у разрозненных групп.

  • Производят лучшие решения за то же время.
  • Большая вероятность создания прорывных решений.
  • Есть некоторые разногласия, но это кратковременная потеря.

  • Почему правильные люди находятся в одной комнате?

  • Уменьшение внешних зависимостей означает уменьшение длительности блокады.
  • У команды есть вдохновение видеть лес, а не только деревья.
  • Различные перспективы означают меньшие шансы для шаблонно-группового мышления.

  • Достаточно интересно, что групповое мышление также имеет тенденцию появляться, когда группы становятся более многочисленными.
    Поскольку требуются большие усилия, чтобы поддерживать единство группы, альтернативные идеи менее допустимы.

    Выводы

  • Создайте команду где каждое умение должно решать проблему в этой же комнате.
  • Ограничьте правило «делать все многочисленной командой».
  • Полнота времени - фокусируйте усилия членов команды. Многозадачность = 15% падение эффективности.
  • Эксперимент 8

    Какой процент использования способностей команды должен быть официально намечен?

  • 110% чтобы заставить людей поднапрячься
  • 100% потому что это то, что они могут сделать
  • 80% потому что ослабление хорошо
  • Результат 8. Планирование на 80% дает лучшие продукты.

  • Планирование 100% загрузки не оставляет места на обдумывание творческих решений.
  • Нет потерь времени. Увлеченные работники продолжают обдумывание.
  • Эти 20% свободного времени уходят на генерацию новых идеи и улучшение процесса.
  • Сделать 20 великих функций обычно намного выгоднее чем сделать 100 хороших.

  • Мы видим, что это тема появляется повсюду в литературе по разработке продукта. Лучше произведите продукт с малым но хорошо подобранным набором признаков чем продукт с большим но плохо-нацеленным набором. Это приводит к некоторым контр интуитивным методам работы. Для улучшения производительность меньше сосредоточиваются на «выполнении больше», а вместо этого рассматривают способы как людям «работать умнее».

    Зачем давать время на важные но не срочные задачи?

  • Позволяет служащим исследовать много вариантов задешево
  • Дает время на прототипирование прорывных решений которые дико смотрятся на бумаге
  • Позволяет поддерживать увлечение и мотивацию
  • Выводы

  • Если Вы управляете толпой разработчиков то планируйте 20% понижение скорости.
  • Делайте периодические обзоры посторонних проектов и вознаграждайте интересные идеи.
  • Рекламируйте и награждайте сторонние проекты где находятся способы поднять производительность.
  • Держите публичный список важных вещей для тех у кого кончится работа (случается редко)
  • Есть много других способов увеличения производительности.

    Культура эксперимента.

    Неудачу находят быстрее, а успех раньше
    Короткие итерации
    Используйте метрики, такие ка A/B тесты
    Поэтапный ввод портфельного менеджмента

    Безопасность сетей.

    Тест драйв разработки
    Дневной/еженедельный доступ к реальным пользователям

    Расширение прав и возможностей команды.

    Ограничиваться базовыми требованиями а не директивами сверху
    Обучение

    Эти 8 экспериментов - только начало. Улучшение производительности является непрерывным процессом, который должен всегда быть адаптирован к людям в командах и действительной ситуации под рукой.

    Литература.

    Прессинг и перенапряжение в игровой индустрии:
    1. Why Crunch Mode Doesn't Work: 6 Lessons There's a bottom-line reason most industries gave up crunch mode over 75 years ago: It's the single most expensive way there is to get the work done.
    By Evan Robinson
    Первоначально на сайте www.igda.org/articles/erobinson_crunch.php, архивная версия
    https://web.archive.org/web/20050212103830/http://www.igda.org/articles/erobinson_crunch.php
    2. http://www.infoq.com/news/2008/01/crunch-mode

    Наилучший размер команды:
    1. Is Your Team Too Big? Too Small? What’s the Right Number?
    http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/is-your-team-too-big-too-small-whats-the-right-number-2/
    2. Team Performance and Team Size
    http://www.teambuildingportal.com/articles/systems/teamperformance-teamsize

    Сон и решение проблем:
    1. Study confirms sleep essential for creativity https://web.archive.org/web/20040207060609/http://edition.cnn.com/2004/HEALTH/01/21/sleep.creativity.ap/index.html

    Взаимосвязь застопоривания и переработки:
    1. Relationship between self-reported low productivity and overtime working
    Takashi Shimizu , Seichi Horie , Shoji Nagata and Eiji Marui
    http://occmed.oxfordjournals.org/content/54/1/52.long

    Расстановка приоритетов:
    1. https://en.wikipedia.org/wiki/First_Things_First_(book)

    Четырех дневная рабочая неделя:
    1. Alternative Work Schedules: Recent Research & Practice
    By Chyleen A. Arbon, Rex L. Facer II, and Lori L. Wadsworth - Romney Institute of Public Management, Brigham Young University
    http://icma.org/en/Article/100050/Alternative_Work_Schedules_Recent_Research__Practice

    Рабочее место команды:
    1. Rapid Software Development through Team Collocation” IEEE Transactions on Software Engineering, Volume 28, No. 7, July 2002

    Оставьте свой комментарий

    Ваше имя:

    Комментарий:

    Формулы на латехе: $$f(x) = x^2-\sqrt{x}$$ превратится в $$f(x) = x^2-\sqrt{x}$$.
    Для выделения используйте следующий код: [i]курсив[/i], [b]жирный[/b].
    Цитату оформляйте так: [q = имя автора]цитата[/q] или [q]еще цитата[/q].
    Ссылку начните с http://. Других команд или HTML-тегов здесь нет.

    Сколько будет 61+3?