ГлавнаяСтатьиРазное → Управление производством "Философия JUST IN TIME"

Управление производством "Философия JUST IN TIME"

17 октября 2015 года
Ключевые слова: Just-in-time

Robert F. Conti
Bryant College

  1. Важность производства just-in-time
  2. Философия just-in-time
  3. Поток с высокой добавленной стоимостью
  4. Интегрированная система производства just-in-time
  5. Внедрение just-in-time
  6. Будущее just-in-time

Обзор

Производство just-in-time. JIT что это такое? Секрет успеха японских производителей? Новый метод управления запасами? Или управления производством? Или то и другое? Такое расхождение мнений о JIT проистекает в основном из различного понимания его смысла в литературе. Некоторые авторы подчеркивают важность устранения издержек в процессе производства — особенно это касается хранения лишних запасов — и приравнивают JIT к работе с «нулевым запасом». Другие уделяют основное внимание частоте поставок комплектующих от поставщиков, так что они прибывают «точно вовремя» прямо в цех, или использованию «сигнальных карточек» канбан для пополнения цеховых запасов.

Для полного понимания JIT нужно хорошо представлять себе его основную логику. Без концептуальной системы изучение JIT превращается в запутанное множество методов, акронимов и аналогий с осушением рек. Эта статья посвящена в первую очередь философии и главным принципам JIT. Ее цель — создать основание, на котором можно приступать к дальнейшему, более детальному изучению JIT и его результатов.

1. Важность производства just-in-time

Почему производство «точно вовремя» (JIT) вызывает такой интерес? В первую очередь из-за успеха японских производителей. JIT наглядно продемонстрировал возможность одновременного улучшения качества (см. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И ИТ/С), снижения затрат и уменьшения сроков поставки. Поэтому японские производители и добились доминирующего положения на мировых рынках многих товаров, начиная с бытовой электроники и заканчивая автомобилями.

О гармоничности работающего по принципам JIT предприятия написано немало. Однако чтобы достичь такой простоты и гармонии, нужно пройти через сложный и напряженный процесс, причем шансы на успех в нем не так велики. Внедрение JIT сопряжено с определенным риском, однако в случае успеха фирма получит достойную награду в виде конкурентного преимущества. На некоторых рынках выбора практически не остается: эффективность подхода JIT сделала его обязательным средством конкурентной борьбы. В современных условиях глобальной конкуренции понимание JIT чрезвычайно важно для принятия квалифицированных решений об организации производства. Подспорьем для этого понимания послужит данная статья, а еще точнее — изучение основополагающей философии JIT.

2. Философия just-in-time

Чаще всего философией JIT называют устранение издержек («потерь») в производственном процессе. «Потерями» называются любые действия, не добавляющие стоимости изготавливаемого продукта для потребителя. Исторически это правильно, поскольку именно исключение потерь было главной движущей силой производства компании Toyota — создателя JIT.

Ford и Toyota Система Toyota основывается на массовом производстве компании Ford — в начале 1950-х гг. ее проанализировал Эджи Тойода. На заводах Форда применялись две мощнейшие концепции: взаимозаменяемость комплектующих и принцип потока. Благодаря взаимозаменяемости можно было отказаться от высококвалифицированных «сгонщиков» и заменить их неквалифицированными сборщиками, что является обязательной предпосылкой массового производства. За счет размещения оборудования и рабочих близко друг к другу в последовательности технологических операций на заводе были созданы специализированные пути движения продуктов, что минимизирует ручное время и время транспортировки и повышает эффективность. Система производства Ford обычно ассоциируется с подвижным сборочным конвейером, однако в основе ее лежит принцип потока. Подвижный конвейер является дальнейшим развитием этого принципа.

Тойода был впечатлен эффективностью массового производства, но вместе с тем видел необходимость исправления двух крупных недостатков. Первым были неумеренные запасы как на стадии изготовления, так и на этапе сборки. В производстве оборудование требовало длительной наладки, а потому продукция изготавливалась сразу огромными партиями, и в результате возникал чрезмерный запас. На сборке вся линия могла остановиться из-за того, что на каком-то одном рабочем месте произошла поломка, обнаружен дефект качества, недостаток комплектующих частей или иная незадача. Чтобы устранить задержки, вдоль всей линии создавались большие резервные, или страховые запасы. Компании послевоенной Японии испытывали отчаянный дефицит ресурсов и потому такие запасы позволить себе не могли. Не была исключением и Toyota.

Второй недостаток заключался в узкоспециализированном, негибком характере сборочных линий Форда, из-за чего каждая из них была пригодна только для длительного массового производства одной-единственной модели. Для громадного американского рынка автомобилей это проблем не представляло. Японский рынок, однако, был гораздо меньше по объему, и такое производство было невыгодно. Жесткость сборочных линий Форда тоже была формой потерь и требовала их минимизации путем придания модели большей гибкости.

Основы философии just-in-time Цель компании Toyota состояла в следующем: сохранить эффективность поточного производства Ford, но сделать его возможным в условиях ограниченных ресурсов и ограниченного спроса. Появились два подхода к созданию новой системы, отраженные в работах двух ее главных идеологов: Тайчи Оно и Шигео Шинго. По Оно, «фундаментальной доктриной «производственной системы Toyota» становится полное устранение потерь» (Ohno, 1988). Шинго, со своей стороны, указывает на необходимость организации производственного потока с высокой добавленной стоимостью (Shingo, 1989). Он выделяет семь форм потерь и указывает на необходимость их устранения для увеличения стоимости, добавляемой в процессе производства. И тот и другой подход имеют право на жизнь, поскольку являются двумя сторонами одной монеты. Каждый из них можно рассматривать как основную философию JIT.

В этой статье мы рассмотрим второй подход, так как JIT обычно начинается с реорганизации фабрики и модернизации потока. Будут рассмотрены различные формы потерь и барьеров для эффективности потока, требующих систематического уменьшения. Ориентация на поток, а не на устранение потерь, имеет еще одно преимущество. Что бы ни писалось в популярной литературе, JIT подчиняется законам микроэкономики. Компромиссы были, есть и будут; возможны ситуации, при которых полное устранение потерь будет неоптимальным решением, — это ситуации, когда предельный доход от использования потока маленьких резервных запасов значительно превышает предельные издержки. Поэтому мы и начинаем статью с определения основной философии JIT: это производство, в котором сырье и материалы превращаются в товары высокого качества своевременно и с конкурентоспособными затратами посредством потока с высокой добавленной стоимостью.

Вывод из этой философии таков: поток с высокой добавленной стоимостью достигается путем систематического снижения всех форм потерь в процессе производства. Ниже рассматриваются характеристики такого потока.

3. Поток с высокой добавленной стоимостью

Производство — это процесс превращения запасов сырья и материалов в запасы готовой продукции. Движение или поток предметов в этом процессе можно представить в виде пяти основных операций: технологических операций, транспортировки, контроля, простоя и хранения. На Рис. 1 показаны символы, которыми принято обозначать эти действия. Стандартные производственные операции определяются следующим образом:

a) технологическая операция: производственная деятельность, например сварка, сверление или сборка;
b) транспортировка: движение предмета с одного места на другое;
c) контроль: определение приемлемости предмета;
d) простой: перерыв в запланированной работе;
e) хранение: задержка материала для использования в дальнейшем.

Добавленная стоимость создается только в технологических операциях, поскольку только здесь происходит физическое изменение продукта, приведение его к виду, необходимому потребителю. Остальные операции только приносят дополнительные расходы и считаются потерями. Поток предметов можно изобразить в виде последовательности символов-операций в соответствии с технологическим процессом. Природа потока определяет конкретную организацию, или планировку, производственного помещения.

Продемонстрировать, как в JIT одновременно снижаются затраты и объемы запасов, улучшается качество продукции и сокращаются сроки поставки — характеристики, более относящиеся к сфере невозможного, чем реально достижимого на производстве, — проще всего при помощи графиков технологических процессов. В частности, мы сравним график техпроцесса при традиционном производстве партиями с тем же производством, но при системе JIT.

Производство партиями

На Рис. 2 изображен график последовательности операций на производстве партиями, где обычно применяется организация работы по участкам, или по видам оборудования. Соответствующий физический поток представлен на Рис. 3. В США и Великобритании такое производство составляет около 75% всего выпуска продукции. При такой организации группы, или партии, предметов перемещаются между специализированными участками, на которых выполняются производственные операции. Поток носит прерывистый характер — неоднократно перемежается непроизводительными операциями. В цеху обычно не находится достаточно места для хранения всех запущенных в производство партий, поэтому в промежутках между операциями их приходится транспортировать на складскую площадку, хранить там, затем изымать из запаса и доставлять к следующему участку. На каждом участке партии приходится простаивать в ожидании свободного оборудования или оператора. Аналогичные простои происходят и при ожидании контролеров. В результате на создание добавленной стоимости тратится лишь очень небольшая часть общего времени производства. Консультант по JIT Эдвард Хэй сообщает, что у его клиентов с такой организацией производства это время составляет всего-навсего 0,5%, т. е. на 1 час создания добавленной стоимости приходится 199 непроизводительных часов! Результатом становятся большие запасы, длительное время поставки и высокие затраты.

Массовое производство just-in-time

В системе Ford время простоя было значительно снижено за счет организации сборки автомобилей по выделенным участкам с линейным (поточным) размещением оборудования, как показано на рис. 3. Однако потери сохранялись, так как производство комплектующих узлов по-прежнему велось партиями, а на самой сборке создавались большие резервные запасы.

В производственной системе компании Toyota, равно как и JIT, применяется идеализированный подход к производственному потоку. Его цель — создать в процессе производства максимальную добавленную стоимость, т. е. по возможности приблизиться к идеальной схеме (Рис. 2). Предметы последовательно и без перерывов перемещаются связанными короткими переходами между технологическими операциями. Проверка качества является частью операции и выполняется самими операторами. При такой организации работы обеспечивается высокое качество, низкая себестоимость и быстрое движение продуктов через фабрику. В этом вся суть JIT — поток с высокой добавленной стоимостью создается путем устранения потерь, непременно присутствующих как в производстве партиями, так и в массовом производстве по системе Форда.

Поток с высокой добавленной стоимостью и потери

Как достигается поток с высокой добавленной стоимостью? Что необходимо сделать, чтобы приблизиться к идеальной схеме из Рис. 2? Для ответа на эти вопросы нужно вспомнить о природе стандартных производственных операций. Поскольку стоимость добавляется только на технологических операциях, а остальные четыре суть потери, нужно увеличивать эффективность первых и устранять либо сводить к минимуму вторые.

Требования к созданию потока с высокой добавленной стоимостью можно сформулировать и в виде борьбы с семью формами производственных потерь: перепроизводством, простоями, транспортировкой, лишними запасами, лишними непроизводительными операциями и браком (Ohno, 1988). В Табл. 1, где эти два подхода сведены воедино, перечислены шаги по налаживанию потока и соответствующие им формы потерь. Как видно из таблицы, для улучшения стоимостных характеристик каждого из пяти видов операций следует сократить одну или несколько форм потерь. Создание потока с высокой добавленной стоимостью подкрепляется тремя философскими посылками. Они рассматриваются в следующем разделе.

Дополнительные посылки философии just-in-time

Первой дополнительной посылкой философии является следующая: ценными партнерами в создании потока с высокой добавленной стоимостью являются поставщики. Рис. 2 подразумевает лишь традиционную роль поставщиков: своевременно доставлять на производство высококачественные сырье и материалы. Это важно, однако в JIT поставщики также выступают важными партнерами по непрерывному улучшению качества продуктов и процессов (см. ЛОГИСТИКА И ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ).

Таблица 1. Улучшение производственного потока посредством уменьшения потерь.

      Улучшение потока             Уменьшаемые потери      
    1. Устранение ненужных технологических операций     Перепроизводство
   Дефектные изделия
    2. Минимизация длительности обязательных технологических операций         Технология производства
    Лишние движения
    3. Устранение ненужной транспортировки     Транспортировка
    4. Минимизация обязательной транспортировки     Транспортировка
    5. Устранение обособленного контроля     Ожидание
    6. Устранение простоев     Ожидание
    7. Устранение незавершенного производства     Перепроизводство
    Ненужные запасы
    8. Минимизация хранения сырья, материалов и готовой продукции     Перепроизводство
    Ненужные запасы

Вторая философская посылка состоит в том, чтобы прислушиваться к голосу покупателя — человека со следующей стадии процесса. Как видно, эта концепция широка настолько, что помимо конечного включает в себя и «внутреннего» покупателя. Любой, кто задействован в цепочке от начала производства до отправки готовой продукции внешним заказчикам, становится одновременно и внутренним покупателем, и поставщиком. Любой оператор участвует во «внутреннем партнерстве» как с вышестоящими, так и с нижестоящими работниками: увеличивает стоимость, добавляемую к продукту на каждой стадии процесса производства.

Третья вспомогательная посылка звучит так: улучшение производства есть непрерывный процесс, происходящий на всех уровнях организации. Это — широко разрекламированный кайзен, или философия непрерывного улучшения, в которой совершенствование рассматривается как бесконечный процесс, главную роль в котором играют производственные рабочие.

Очевидно, что в основе различных программ JIT, таких как уменьшение наладочных работ, сигнализация о передаче следующей группы заготовок на операцию и вовлечение работников, лежат описанные выше философские посылки.

4. Интегрированная система производства just-in-time

Схема интегрированной системы JIT представлена на Рис. 4, где изображены необходимые для удовлетворения потребностей заказчиков программы и связи между ними. Описание этих программ и их взаимосвязей будет дано на примере эволюции JIT в производственной системе компании Toyota.

Гибкое массовое производство just in time Шинго описывает принятую на Toyota производственную систему как «прогрессивное развитие» системы Форда, улучшения в которой сделаны «для японского рынка, массового производства небольшими партиями, при минимальных запасах» (Shingo, 1989). Главные нововведения Форда — участки с поточной организацией производства и постоянно движущиеся сборочные конвейеры — были сохранены. Они позволяли минимизировать транспортные задержки, однако происходило это за счет создания больших запасов и негибких графиков работы. Эти два вопроса были первыми объектами улучшения, которое состояло главным образом из трех моментов:

a) производство малыми партиями;
b) непрерывный поток как на производстве комплектующих, так и на сборке;
c) производство смешанного модельного ряда.

Ниже мы рассмотрим их в той же последовательности.

1. На заводах Ford каждая деталь или узел производились в больших количествах. Это было вызвано тем, что переналадка оборудования была очень долгой. К примеру, чтобы перейти на выпуск других кузовных панелей, нужно было сменить штампы в прессе, а этот процесс занимал несколько часов. Столь длительное время компенсировалось большими партиями изготавливаемых деталей. В Toyota необходимость в этом была устранена с введением ряда программ, например SMED («смена штампа за одну минуту»). В SMED переключение на выпуск другой детали должно было осуществляться за девять минут или менее — это позволило резко уменьшить объемы запасов и принесло ряд других преимуществ.

2. Из-за больших размеров партий Ford не мог достичь непрерывного потока на производстве комплектующих. При помощи SMEDи уменьшившихся партий деталей Toyota смогла организовать весь процесс, начиная с поступления сырья и материалов и заканчивая выходом готовой продукции, в единый непрерывный процесс, тем самым приблизившись к идеалу на рис. 2. Кроме того, с уменьшением размера партии улучшилось качество. При ритмичном выпуске все комплектующие использовались на сборке вскоре после своего производства. Брак выявлялся, когда деталь была еще «тепленькой», что позволяло вовремя увидеть и устранить причины появления дефектов.

3. Кроме того, время переналадки было уменьшено и на стадии сборки, поэтому завод мог быстрее переходить на выпуск новых автомобилей. Выпускать сразу несколько моделей стало выгодно и отлично вписывалось в специфику сильно сегментированного японского рынка. С выпуском смешанного модельного ряда (mixed model production, MMP) достигалось увеличение гибкости системы Форда. Полученный результат Лазоник назвал «гибким массовым производством» (Lazonick, 1990). Для Ford были характерны долгие непрерывные выпуски каждой модели. План производства на месяц мог выглядеть так: 20 тыс. универсалов в начале месяца, затем 30 тыс. купе, а потом 50 тыс. седанов. Toyota при тех же пропорциях выпуска производила поочередно два универсала, три купе и пять седанов. При производстве смешанного модельного ряда повышается уровень покупательского сервиса и уменьшается запас готовой продукции. Поскольку в один день выпускаются все модели, в случае нехватки какой-то из них ММР позволяет быстро отреагировать. Системе Форда для следующей поставки потребуются две или три недели, пока не будет организован выпуск распроданной модели.

Мы рассмотрели три программы JIT: снижение времени переналадки, производство малыми партиями и производство смешанного модельного ряда. Как показано на рис. 4, действительно интегрированный подход к созданию производственного потока с высокой добавленной стоимостью требует еще нескольких «инструментов». Эти методы посвящены устранению дополнительных трудностей на пути эффективного потока.

При производстве малыми партиями снижается объем незавершенного производства, однако самый главный источник чрезмерных запасов — резервные запасы и заделы между рабочими местами — остается. Поэтому начнем рассмотрение «инструментов» JIT способов минимизации плановых резервных запасов.

Минимизация плановых резервных запасов

Плановые запасы, или запасы на случай непредвиденных обстоятельств, защищают от сбоев в ритме выпуска продукции при остановках сборочного конвейера. Причиной остановок может быть, например, несоответствие деталей, поломка оборудования, нехватка нужных узлов. В таких случаях недостающие детали берут из запаса, а в это время срочно ищут решение возникшей проблемы. Запасы на случай подобных непредвиденных обстоятельств являются самой значительной формой потерь. Они занимают драгоценное место и влекут за собой изрядные затраты на хранение. Что еще важнее, «смягчая» возникающие проблемы, они снимают потребность в поиске действительно надежных решений. При устранении или резком сокращении запасов такие сложности, как поломки оборудования, превращаются из незначительных в длительные простои всего конвейера — это гарантированно привлечет внимание руководства к поиску долгосрочных решений, а не простейших выходов из ситуации.

Для уменьшения потерь в связи с плановыми резервными запасами надо устранить причины остановок оборудования. Для этого применяются несколько «инструментов» JIT:

1.Тотальный планово-предупредительный ремонт: как следует из названия, целью является предотвращение поломок и остановок производства. Для этого нужно неукоснительно следовать графикам планового ремонта. Чтобы сократить время простоя в ожидании ремонтников, основную работу по техническому обслуживанию и незначительную настройку оборудования проводят сами операторы. Изнашиваемые узлы станков, такие как подшипники, подлежат периодической замене во внерабочее время. Это делается для того, чтобы предотвратить поломки и простои всего производства.

2. Управление тотальным качеством (см. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И ИТ/С): устраняются задержки производства, вызванные проблемами с качеством изделий. Управление тотальным качеством включает в себя ряд известных программ, в которых для предотвращения брака применяются такие методы, как статистический контроль процессов, кружки качества, проектирование сборки (design for assembly DFA) и разработка технологического процесса с «защитой от дурака». Всем им ощутимо помогает непрерывное производство малыми партиями, при котором качество детали проверяется по завершении каждой технологической операции. Каждый оператор выполняет три дополнительных действия: проверяет качество изделия, полученного с предшествующего участка, контролирует качество выполнения своей операции и еще раз проверяет то, что он передает следующему. В обязанности оператора входит остановка сборочной линии, если обнаруживается проблема с качеством, — пока она не будет решена, производство не возобновляется.

Указанные три вида контроля представляют собой концепцию внутреннего поставщика — внутреннего покупателя в действии. У каждого оператора есть как вышестоящий поставщик, так и нижестоящий потребитель; каждый оператор отвечает за «входной контроль» изделий, получаемых от поставщика, и «выходной контроль» того, что он отправляет своему потребителю. Эта цепочка заканчивается внешним покупателем, приобретающим высококачественный готовый продукт. «Качество на источнике» (Quality at the source) — простой, но вместе с тем результативный метод поддержания высокого качества на производстве. При этом также устраняются простои на рабочих местах, связанные с ожиданием инспекторов.

3. Партнерство с поставщиками —JIT-закупки: многие используемые на этапе сборки детали и комплектующие поступают от внешних поставщиков (см. ЛОГИСТИКА И ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК). JIT закупки извне осуществляются в виде партнерств; обычно для каждой части определяется свой единственный партнер. Партнеры выбираются на основе стабильности и качества поставок. Чтобы избежать остановок линии из-за нехватки поставляемых частей, нужно ориентироваться на надежность поставок от партнеров, а не на их частоту. Одно из заблуждений в отношении JIT состоит как раз в том, что он требует частых поставок — порой несколько раз в день. Очевидно, что для фирм с небольшим объемом выпуска или удаленных от источников поставок это невыгодно. В JIT-закупках также устраняются задержки в связи с входным контролем: качество деталей и комплектующих проверяется поставщиками еще до отправки.

4. Подготовка работников и гибкая организация труда: при минимальном размере резервных запасов все рабочие места в технологическом процессе должны быть укомплектованы операторами. Отсутствующих операторов надо срочно заменить другими, квалифицированными работниками. Для этого рабочие должны быть обучены выполнению различных операций, а организация труда должна быть достаточно гибкой, чтобы в случае необходимости можно было быстро осуществить замену.

Если перемещение предметов происходит не в едином темпе движущегося конвейера, уменьшать резервные запасы следует осторожно. При нулевых запасах производительность линии из последовательных рабочих мест будет снижена из-за простоев, вызванных естественными колебаниями в длительности разных технологических операций. Потенциального максимального производства продукции («на выходе») можно достичь только путем «развязки» рабочих мест: создания между ними небольших резервных запасов. При полном отказе от них добавленная стоимость производственного процесса не будет максимальной.

При правильном использовании «инструментов» JIT можно существенно снизить размеры плановых резервных запасов. Теперь рассмотрим потери, связанные с внеплановыми запасами. Минимизация внеплановых резервных запасов Внеплановые резервные запасы возникают, когда из-за несбалансированных темпов выпуска и несинхронизированных потоков между рабочими местами образуются заделы незавершенной продукции. Для создания сбалансированного, синхронизированного потока требуются эффективная цеховая информационная система и соответствующий график производства.

Для обеспечения информационного потока применяется канбан, или система визуальной сигнализации. В канбан контролируется как поток информации, так и поток материалов. Детали и комплектующие транспортируются только в специальных контейнерах. Когда очередной поступивший контейнер опустошается, он возвращается на прежний участок — это служит сигналом к выпуску ровно такого количества деталей, сколько необходимо для заполнения контейнера и отправки его на участок-потребитель. В канбан рабочие места автоматически «запрашивают» пополнение своих запасов заготовок с участков-производителей, отсюда термин «сигналы запроса». Этим канбан резко отличается от «проталкивающего» подхода, используемого в производстве партиями при системе планирования материального обеспечения (MRP). В MRP заказы на пополнение запасов делаются заблаговременно, под будущие потребности. Поступившие детали «проталкиваются» в цеха на основе расчетного времени выполнения заказа. При этом неизбежно возникает разница между прогнозируемыми и фактическими потребностями, а также ожидаемой и фактической длительностью выполнения заказа. В результате может возникнуть значительный внеплановый запас.

Если на следующем участке не требуются детали, у предыдущего не будет пустых контейнеров; работники прекратят производство и займутся уборкой своих участков, обслуживанием техники или помогут на перегруженных участках. Сигналы запроса в канбан обеспечивают своевременное поступление деталей и синхронизированный поток комплектующих вплоть до последнего этапа сборки.

Если проводится регулярное обновление графика окончательной сборки и если номенклатура выпускаемых моделей или модификаций достаточно стабиль на, можно говорить о синхронизированном потоке на протяжении всего производства, т. е. о практически полном устранении внеплановых запасов. С этой целью применяются два «инструмента» JIT. Прежде всего выравнивается (в долгосрочной перспективе) основной план производства, в котором указываются объемы выпуска готовых изделий, что обеспечивает стабильный ритм выпуска продукции. Производство смешанного модельного ряда, о котором уже говорилось выше, позволяет добиться требуемого объема выпуска разных моделей и обеспечивает сбалансированную загрузку на протяжении всей смены тех участков, что выпускают специализированные комплектующие, такие как задние двери для универсалов и складные крыши для кабриолетов.

Получаемый в результате сбалансированный, синхронизированный поток крайне важен для эффективной работы системы канбан. По существу, канбан — это система с непрерывным пересмотром момента заказа. Такая система хорошо работает лишь в том случае, если спрос относительно стабилен и время выполнения заказа предсказуемо, так как в ней предполагается, что тот и другой показатели будут такими же, как в прошлом периоде. Для соблюдения этих требований и применяются выравнивание основного плана производства, выпуск смешанного модельного ряда, что создает стабильный спрос на комплектующие, и производство малыми партиями, что характеризуется коротким и стабильным временем пополнения запасов.

В системе канбан четко сигнализируется потребность в осуществлении той или иной операции, и ответственность за реакцию на эти сигналы ложится на плечи производственных рабочих. Для стабильного потока контейнеров рабочие должны уметь принимать решения быстро и правильно, и их нужно этому научить. Такой рабочий процесс красив в своей кажущейся простоте и гармоничности, но труден в исполнении — как, впрочем, и вся система JIT. Динамичный характер производственной деятельности делает процесс разработки системы канбан итерационным, повторяющимся: постоянно требуется тонкая надстройка, корректировка методом проб и ошибок, в первую очередь силами рабочих. Для функционирования системы сигнализации о потребности в деталях, а также для осуществления непрерывных улучшений, речь о которых впереди, нужна эффективная программа вовлечения работников. Итак, мы рассмотрели весь «инструментарий» JIT— набор программ из рис. 4, что составляют интегрированную JIT-систему. Развитие такой системы в компании Toyota было долгим и трудным. Оно началось в начале 1950-х гг., однако все основные методы работы были доведены до совершенства лишь к началу 1970-х. Кусумано пишет: «к концу 1970-х гг. стало ясно... что Toyota нашла, как извлечь максимум "добавленной стоимости" из своих рабочих» (Cusumano, 1985).

В этом и предшествующих разделах были изучены технические аспекты JIT, действие этих инструментов на производственный поток и их взаимосвязи. Теперь мы переходим к рассмотрению такой важной концепции JIT, как проектирование работы и роли производственных рабочих.

Проектирование рабочих мест и вовлечение работников в just in time

Надо сказать о двух других важных компонентах управления тотальным качеством (см. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И ИТ/С), которые могут существенно повлиять на роль рабочих JIT, но не получили столь широкого освещения в литературе, как перечисленные выше методики: проектирование сборки (DFA) и жесткое проектирование работы. Оба они связаны с необходимостью выпускать высококачественные изделия — необходимостью бороться с непостоянством производственной деятельности.

В машиностроении готовые продукты собираются из многих, зачастую очень многих комплектующих. Автомобиль, например, может состоять из 15 тыс. частей. От точности взаимодействия между частями, особенно движущимися, зависит надежность всего изделия. Повысить надежность можно за счет уменьшения числа комплектующих — в этом состоит главная цель программы проектирования сборки, предложенной Джеффри Бутройдом и Питером Дьюхарстом. В DFA применяется множество правил принятия решения, при помощи которых происходит систематизированное упрощение изделия и улучшение его качества. Результаты порой оказываются просто поразительными. Принтер IBM Proprinter, созданный по методу DFA, состоит лишь из 32 частей, тогда как в принтере Epson, на смену которому он пришел, их было 103. Уменьшение числа комплектующих одновременно способствует JIT: уменьшаются запасы, упрощается система канбан.

В DFA сводится к минимуму вероятность ошибок при сборке. Для этого составные части разрабатываются так, чтобы место их установки было сразу понятно, а сама установка осуществлялась единственно возможным способом. Стремление сделать рабочие операции более жесткими продиктовано философией «защиты от дурака» как продуктов, так и производственных процессов. Для производства высококачественных машиностроительных изделий такой «тейлоризм» в дизайне работы просто необходим. Существует романтическое мнение, что высокий уровень ручного труда приводит к более высокому качеству. Это верно, если речь идет об изделиях из хрусталя или китайского фарфора, но неприменимо по отношению к автомобилям или видеокамерам. Во втором случае свобода действия означает непостоянство, а непостоянство ведет к снижению качества. Авторы книги «The Machine That Changed the World», говоря об изучении автомобильной промышленности, делают вывод, что для достижения конкурентоспособного качества производителям следует «подавлять» инициативу рабочих (Womack., 1990). Поэтому возникает вопрос о роли операторов в системе JIT. Как совместить потребность в «автоматических», жестко определенных операциях с современным подходом к делегированию полномочий рабочим и одновременно с улучшением системы производства в целом? Ответ кроется в применении опосредованного проектирования работы.

Опосредованный тейлоризм и вовлечение работников

Противоречие между жестким проектированием работы и активным вовлечением работников в производственный процесс можно разрешить, воспользовавшись моделью, содержащейся в работе Терри Хилла. Всю производственную работу Хилл делит на три фазы: планирование, действие и оценку (Hill, 1994). В модели Тейлора, на которой основывалось массовое производство Форда, первая и третья фазы отводились руководству предприятия. Работники отвечали только за выполнение того, что руководство сочтет нужным. В правильной JIT-среде работники привлекаются ко всем трем фазам работы. В дополнение к производственным операциям они осуществляют планирование (как часть проектов непрерывного улучшения) и оценку (в виде проверок «качества на источнике» и контроля потока материалов в цеху). Тейлоризм применяется только в средней, производственной части работы. Таким образом, в,JIT используются только те достижения тейлоризма, что необходимы для уменьшения неопределенности и нестабильности ради стабильного качества и ритмичного выпуска; достигается баланс между автономностью рабочего и минимизацией отклонений.

Как видно из Рис. 4, вовлечение работников является «клеем», соединяющим всю JIT-систему воедино. Такие методы, как сокращение времени переналадки, невозможно внедрить без опыта, знаний и творческого подхода рабочих. В особенности это относится к проблеме поддержания стабильного потока с высокой добавленной стоимостью между рабочими местами. Всем рабочим местам необходимо обеспечить непрерывную поставку качественных деталей и узлов, прибывающих «точно вовремя», — условия, требующие налаженной системы канбан и сознательного применения рабочими принципа «качества на источнике».

Не менее важную роль играет и участие работников в непрерывном улучшении производственных процессов, возможном только при высоком уровне вовлеченности и лояльности работников. Объясняется это просто: силами одних инженеров требуемой продолжительности и масштаба деятельности по совершенствованию процессов не добиться — их слишком мало. Только с использованием способностей всего коллектива рабочих можно непрерывно развивать все сферы деятельности фирмы.

Политика трудовых ресурсов и производственных отношений Из важности работников для успеха JIT следует необходимость их тщательного отбора, обучения, оплаты труда и размещения. Данные факторы определяются политикой и практикой трудовых ресурсов и производственных отношений.

Находящиеся в США и Великобритании японские фабрики славятся своими сложными и интенсивными процедурами отбора новых работников. Особое внимание они уделяют способности кандидата к кооперации и работе в команде — важнейшим характеристикам для вовлечения работников.

Для эффективного вовлечения нужно обучать персонал принципам JIT, навыкам работы в команде и управлению разными видами оборудования, а также непрерывному развитию методов и инструментов управления тотальным качеством. Готовность фирмы тратить деньги на такую подготовку определяется ее отношением к своим рабочим. Если работники рассматриваются как долгосрочные ресурсы, то расходы на обучение будут считаться не затратами, а инвестициями. Такой подход необходим для построения эффективной JIT - системы.

Было бы наивно предполагать, что люди будут с энтузиазмом участвовать в программах развития, если результаты этих программ могут стоить им рабочего места. Для долгосрочного вовлечения работников требуются приемлемые гарантии занятости, включая и гарантию того, что в случае неудачи какой-либо из программ работники не будут уволены.

Один из самых высоких барьеров на пути вовлечения людей — оплата труда по результатам работы. В схемах сдельной оплаты количество ставится выше качества, они стимулируют скрытность: работники скрывают от других найденные ими способы повышения эффективности. Кроме того, финансовое вознаграждение за высокую производительность противоречит одной из основных философских посылок JIT: останавливать производство, если не поступает сигналов запроса.

Помимо указанных требований к кадровой политике необходима также гибкая производственная практика. Для работы по системе JIT все рабочие места должны быть укомплектованы персоналом. Выход продукции определяется самым медленным рабочим местом. Таким образом, все незанятые рабочие места должны быстро укомплектовываться квалифицированными рабочими, а те, кто работает быстрее, должны иметь возможность помогать на перегруженных участках. Если деталей не требуется и работа прекращается, работники должны быть готовы перейти на участки с высокой загрузкой. JIT очень чувствителен к прерываниям потока и полностью зависит от функциональной гибкости рабочих, необходимой для поддержания стабильности производства. Это возможно только при надлежащей подготовке и гибком размещении персонала.

Гибкая организация труда может стать серьезной проблемой, если за рабочими стоят их профсоюзы. До начала распространения JIT, т. е. в эпоху производства партиями с его относительной нечувствительностью к ограничительным правилам работы, на предприятиях сформировались два принципа: узкая классификация рабочих заданий и подчинение по старшинству. Последнее особенно характерно для американских профсоюзов. Для внедрения JIT и от того, и от другого необходимо избавиться. Это может быть очень сложно, поскольку оба принципа высоко чтятся среди рабочих. В качестве стратегии переговоров с коллективом обычно применяется гарантия сохранения рабочего места в обмен на гибкую практику работы.

5. Внедрение just in time

Гибкая организация труда является лишь одним из необходимых условий внедрения JIT. Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет ли JIT выгодным для фирмы способом организации производства.

Когда выгодна система just in time Распространенное заблуждение: JIT применим только на производствах с большими объемами выпуска. Система действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, однако она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум требованиям:

1. Объем. Объем продаж товарной линии должен быть достаточно высок, чтобы окупилось создание для ее производства выделенной линии из взаимосвязанных рабочих мест, и достаточно стабилен, чтобы выпуск был одинаков в течение длительных периодов.

2. Ассортимент. Число модификаций или моделей в рамках товарной линии должно быть небольшим, так чтобы было возможно производство смешанного модельного ряда.

Требования к объему и ассортименту зависят от конкретной фирмы и ее условий, таких как сложность продукта, сложность производственного процесса, капиталоемкость, ожидания покупателей и наличие ресурсов. Определение выгодности JIT требует всестороннего анализа и не может быть сведено к упрощенному выбору по критериям объема — ассортимента — техпроцесса.

Иногда ограничение на количество моделей и модификаций можно обойти при помощи модульных конструкций. Производство строится вокруг небольшого числа модулей, используемых в большинстве выпускаемых моделей и принимающих на себя основную часть добавленной в процессе производства стоимости. Из этих модулей составляется основной план производства; по получении заказа от покупателя на конкретную модель к ним добавляются соответствующие детали и комплектующие. Так, один американский производитель шкафов перешел с производства партиями на JIT-производство, хотя годовой спрос на весь ассортимент его продукции не превышал 2400 шт. и состоял из 1500 различных конфигураций. После перепроектирования продукта фирма начала выпускать 20 модулей, из которых затем делалось 95% всех готовых изделий. Производство модулей организовано по системе JIT, их доработка по требованию заказчика осуществляется за один день на участке окончательной сборки. Срок доставки заказа сократился с 3 недель до 1 дня, а издержки производства уменьшились на 25%. Таким образом, при помощи модульной конструкции и придания уникальности «в последнюю минуту» фирма смогла внедрить JIT в условиях низкого объема выпуска и широкого ассортимента продукции.

Что мешает JIT Шансы на успешное внедрение JIT малы. В 1992 г. Артур Д. Литтл провел опрос 500 американских фирм-производителей и выяснил, что большинство из них предпринимали безуспешные попытки внедрить у себя принципы JIT. Причин тому множество. Самая главная помеха видна уже из рис. 4 — это большое число программ, подлежащих правильной разработке и интеграции в единое целое. Это удается только самым адаптивным из всех организаций. JIT представляет собой существенный культурный отход от традиционного способа производства. Факторы, ранее считавшиеся необходимыми и крайне желательными, такие как страховые запасы, теперь рассматриваются как потери. Уже одно систематичное устранение всех видов халатностей на производстве выливается в более требовательную и напряженную среду, а к этому нужно еще добавить беспрестанную потребность в совершенствовании. Дополнительное напряжение возникает из-за кардинально новых ролей инженеров, менеджеров, начальников цехов, цеховых профсоюзных лидеров и производственных рабочих. Замена устаревших факторов эффективности, таких как живой труд и загрузка оборудования, на новые концепции длительности производственного цикла, добавленной стоимости, объема запасов и качества требует смены систем бухгалтерского и производственного учета.

Изменения в организации, системах, культуре и отношениях могут быть успешными только в том случае, если будут исходить с самого верха компании, т. е. от ее директора. Только на этом уровне могут быть приняты решения о выделении необходимых ресурсов, инициированы необходимые перемены в организационной структуре и принципах работы, выбраны наиболее подходящие стратегии и созданы соответствующие схемы коммуникации. Идущий сверху процесс должен иметь поддержку у простых рабочих, а для этого их надо надлежащим образом подготовить и дать возможность принять значимое участие.

Это трудная, но необходимая задача. Она требует очень высокого уровня управленческих навыков и лидерства - только так можно преодолеть технические, организационные и поведенческие проблемы, возникающие при внедрении JIT. Если высшее руководство не готово целиком и полностью встать на сторону JIT, то от внедрения лучше отказаться.

Последовательность внедрения Just In Time JIT следует начинать с опытной программы, затрагивающей одну из товарных линий фирмы. Перед этим проводится всесторонняя подготовка менеджеров, инженеров, мастеров, начальников участков и непосредственно цеховых рабочих. Особое внимание следует уделить практическим упражнениям, чтобы помочь каждому понять суть системы JIT и ее преимущества. Чтобы все работники были в курсе целей нововведения и его статуса, необходимо разработать и внедрить длительную коммуникационную программу.

Изменения на производстве следует начинать с этапа окончательной сборки. Как правило, здесь уже имеется некоторый поток предметов и его несложно реорганизовать, поскольку никакого капиталоемкого оборудования для этого, скорее всего, не потребуется. Сборочные секции необходимо связать между собой при помощи карточек или контейнеров системы канбан. Далее идет выравнивание производственного плана для опытной линии, сокращение времени переналадки и начало выпуска смешанного модельного ряда. Для синхронизации потока необходимо сбалансировать длительности операций на разных рабочих местах и параллельно запустить программу сокращения времени наладки оборудования на основном производстве. Во всех программах самое прямое участие должны принимать цеховые рабочие. Создание эффективной системы JIT — это итеративный процесс, включающий в себя метод проб и ошибок, а также важнейшую составляющую — обратную связь от рабочих. Если работников представляют профсоюзы, в процессе внедрения JIT к ним надлежит относиться как к партнерам. Если на предприятии присутствуют ограничивающие правила работы, профсоюзы просто обязаны участвовать в переговорах об изменении рабочей практики.

После того как JIT будет гладко работать на этапе финальной сборки, можно расширять его на стадию предварительной сборки и тем самым объединить все опытные сборочные операции. Последней стадией, после внедрения программы сокращения времени переналадки и, как следствие, возможности производства малыми партиями, будет синхронизация потока всех операций, включая изготовление деталей. Удачные принципы опытной программы нужно будет повторить на всех оставшихся товарных линиях, где JIT в принципе может быть применен.

Время, необходимое для внедрения системы, зависит от нескольких факторов: количества товарных линий, сложности продуктов, сложности технологических процессов, возможностей существующего оборудования, климата на производстве и наличия ресурсов. Важно правильно выбрать скорость перемен. Это нужно делать постепенно, чтобы оставалось время для соответствующих изменений в культуре организации, и в то же время достаточно быстро, чтобы у людей не спадал интерес и сохранялось желание прикладывать силы. Следует также примириться с тем фактом, что в соответствии с философией JIT о непрерывном улучшении внедрение системы никогда не будет полностью завершенным.

JIT является эффективной, но хрупкой формой организации производства. Он требует и непрерывных улучшений в цехах, и постоянного внимания со стороны менеджмента компании. Руководство должно следить за тем, чтобы новые маркетинговые возможности соответствовали требованиям JIT, так чтобы в будущем рост объема продаж не повредил жизнеспособности системы.

Just in time и стрессы Критики называют JIT «стрессовым управлением» и новой формой «потогонной системы». Проводимые в ее рамках изменения основаны на напряженных, предельных темпах работы и непрекращающемся стремлении к kaizen — непрерывному улучшению. Все эти претензии имеют под собой основания и должны быть решены менеджерами. Потенциальные преимущества JIT слишком велики, чтобы им угрожали необоснованно высокие темпы производства или программы кайзен. Стрессовое управление несовместимо с глубоко зависимой природой JIT и потребностью в преданном персонале.

Противоречия кайзен главным образом связаны с практикой уменьшения числа рабочих или числа контейнеров канбан, т. е. с силовыми методами восстановления нормальной практики работы. Автор данной статьи наблюдал в Японии более совершенный подход. Над рабочим участком команды из шести человек висел транспарант с высказыванием Канжи и крупной цифрой «5». На текущий квартал перед ними стояла цель создать столько небольших улучшений, чтобы на участке могли работать всего пять человек. Такая кооперация соответствует кадровой политике JIT. Уменьшение численности персонала происходит после того, как произошли изменения, а не наоборот, когда сначала увольняются «лишние» люди, а потом от оставшихся требуют большей производительности труда. Уменьшение численности должно быть результатом совершенствования, а не его движущей силой.

JIT — требовательная и хрупкая форма организации производства, но потенциально чрезвычайно эффективная. Не следует подвергать ее риску, применяя оскорбительную для рабочих практику управления.

Окупается ли just-in-time Очень даже может. При соблюдении необходимых рыночных и управленческих условий JIT потенциально способен кардинально улучшить производство. Система уже неоднократно демонстрировала способности по одновременному уменьшению запасов, снижению затрат и повышению качества, что в совокупности может значительно повысить конкурентоспособность и прибыльность фирмы. В качестве примера того, чего можно добиться при помощи JIT, предлагаем ознакомиться с данными отделения по производству антенн компании Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), см. Табл. 2.

Эти впечатляющие результаты были получены через два года после начала программы just in time. Более наглядно их влияние представлено на рис. 5, где показан график наращивания себестоимости изделия в процессе выполнения заказа до и после внедрения этой системы.

Характер накопления затрат при непрерывном производстве малыми партиями по системе JIT стремится к линейному. При производстве большими партиями и последовательном расходовании и обработке материалов, перемежающихся простоями и задержками, схема аккумуляции себестоимости носит скачкообразный характер. Улучшения в себестоимости и сроках исполнения заказа при JIT очевидны. Менее очевидно значительное уменьшение объема запасов, о чем говорит площадь под соответствующими кривыми.

6. Будущее just in time

Мы рассмотрели философию и логику Just in time, убедились в потенциале системы по созданию конкурентного преимущества. Каково же будущее этого новаторского способа производства?

В ближайшем будущем будет происходить «возврат к основам» — данный термин был впервые введен Эджи Тойода в декабре 1993 г. Характерное для 1980-х стремительное увеличение числа продуктов ныне замедлилось. Для выравнивания колебаний в длительности операций на разных рабочих местах между ними создаются небольшие резервные запасы. Запасы отдельных видов готовой продукции специально увеличиваются для того, чтобы обеспечить более высокий уровень сервиса. Аналогично создаются дополнительные запасы сырья и материалов, чтобы подстраховаться на случай задержки поставок. Ради уменьшения пробок на дорогах и снижения загрязнения окружающей среды — как признание ответственности перед обществом — сами поставки происходят реже. В целом, экономические реалии приуменьшают революционное рвение и распространение JIT.

Возврат к основам должен упрочить позиции JIT на массовых рынках потребительских товаров. JIT, однако, не сможет удовлетворить потребности тех покупателей, что нуждаются в высоком уровне вариабельности. Для этого необходимы гораздо большая гибкость и намного более короткое время выполнения заказов. Это самая главная проблема долгосрочного развития JIT. Необходимо будет создать более гибкое производство смешанного модельного ряда, в котором не будет практически никаких ограничений на число конфигураций продукта, причем все они могут быть быстро построены при поступлении соответствующего заказа. Как скоро это произойдет, зависит от темпов развития необходимых производственных процессов и информационных технологий (см. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ), а также от того, будут ли созданы системы, в которых эти технические аспекты объединятся с гибкой, лояльной и заинтересованной рабочей силой.

Литература:

  1. Cusumano, M. (1985) The Japanese Automobile Industry, Cambridge, MA: Harvard University Press.
  2. Ellis, S. and Conlon, B. (1992) “JIT points the way to gains in quality, cost and lead time”
  3. APICS: The Performance Advantage (October): 16-22
  4. Hay, E. (1988) The Just-in-Time Breakthrough, New York: Wiley
  5. Hill, T. (1994) Manufacturing Strategy, Boston, MA: Irwin.
  6. Lazonick, W. (1990) The Competitive Advantage of the Shop Floor, Cambridge, MA: Harvard University Press
  7. Ohno, T. (1998) Just-in-time For Today And Tomorrow, Cambridge, MA: Productivity Press
  8. Shingo, S. (1989) A Study of the Toyota Production System From an Industrial Engineering Viewpoint, Cambridge, MA: Productivity Press
  9. Womack, J. Jones D and Ross, D. (1990) The Machine That Changed The World, New York: Macmillan.

Оставьте свой комментарий

Ваше имя:

Комментарий:

Формулы на латехе: $$f(x) = x^2-\sqrt{x}$$ превратится в $$f(x) = x^2-\sqrt{x}$$.
Для выделения используйте следующий код: [i]курсив[/i], [b]жирный[/b].
Цитату оформляйте так: [q = имя автора]цитата[/q] или [q]еще цитата[/q].
Ссылку начните с http://. Других команд или HTML-тегов здесь нет.

Сколько будет 26+3?